TERMINOLOGI CHANGE MANAGEMENT

Change management adalah proses merencanakan, mengimplementasikan, dan memantapkan perubahan dalam sebuah organisasi. Ini mengacu pada bagaimana perusahaan menangani modifikasi, seperti penerapan teknologi baru, penyesuaian proses yang ada, dan pergeseran hierarki organisasi.

Bisnis harus terus berkembang dan beradaptasi untuk menghadapi berbagai tantangan—mulai dari perubahan teknologi, munculnya pesaing baru, hingga perubahan undang-undang, peraturan, atau tren ekonomi yang mendasarinya. Kegagalan untuk melakukannya dapat menyebabkan stagnasi atau, lebih buruk lagi, kegagalan.

Change management mengacu pada teori dari banyak disiplin ilmu, termasuk psikologi, ilmu perilaku, teknik, dan pemikiran sistem. Dan ada banyak model yang berbeda untuk dipilih. Misalnya, Model Change management Lewin membagi proses perubahan menjadi tiga tahap utama yang dikenal sebagai “unfreeze-change-refreeze”, sedangkan Model Perubahan 8-Langkah Kotter memberikan panduan yang lebih komprehensif melalui perubahan.

Change management sebagai suatu disiplin telah berkembang dan matang selama seperempat abad terakhir. Penelitian Prosci memberi tahu kita bahwa agar perubahan berhasil, kita harus mempersiapkan, melengkapi, dan mendukung individu yang bergerak melalui perubahan sehingga mereka berhasil mengadopsi perubahan. Tanpa adopsi, perubahan tidak akan berhasil dan kami tidak akan memberikan hasil yang diinginkan.

MEMAHAMI TERMINOLOGI CHANGE MANAGEMENT
Change management telah berkembang selama beberapa tahun terakhir dengan Model, Proses, dan Rencana Change management yang dikembangkan untuk membantu meringankan dampak perubahan pada organisasi. Jadi, apa itu Model Change management, Proses Change management, dan Rencana Change management dan apa perbedaannya?
1. Change Management Models telah dikembangkan berdasarkan penelitian dan pengalaman tentang cara terbaik mengelola perubahan dalam suatu organisasi atau dalam kehidupan pribadi Anda. Sebagian besar Model Change management menyediakan proses pendukung yang dapat diterapkan pada organisasi atau pertumbuhan pribadi Anda.

2. Change Management Processes mencakup urutan langkah atau aktivitas yang menggerakkan perubahan dari awal hingga pengiriman.

3. Change Management Plans dikembangkan untuk mendukung proyek untuk memberikan perubahan. Biasanya dibuat selama tahap perencanaan Proses Change management.

TINGKATAN CHANGE MANAGEMENT
Sesuai dengan pengertian Change management di atas maka yang menjadi fokus perubahan ada 3 yaitu individual change, organization change dan company capability change. Mari kita mengenali satu persatu:
1. Individual Change
Masing-masing karyawan mungkin telah mengalami perubahan, namun bukan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Pada tahapan ini manajer berperan penting dalam mengidentifikasi karyawan dan menentukan perubahan dengan pembinaan dan pelatihan yang tepat

2. Organization Change
Pada tingkatan ini manajer melakukan evaluasi mengenai efektivitas organisasi. Apakah sudah menempatkan karyawan pada tempat yang tepat. Ataukah organisasi terlalu gemuk atau sebaran karyawan ahli tidak merata? Manajer dapat melakukan perombakan disesuaikan dengan tuntutan bisnis.

3. Company Capability Change
Perubahan pada kemampuan perusahaan, mengukur apakah perusahaan mampu beradaptasi dengan lingkungan bisnis. Hal-hal apa saja yang harus dibenahi mulai dari produksi, distribusi dan pemasaran. Manajer harus mengetahui letak kelemahannya dan membuat perubahan yang tepat.

PRINSIP CHANGE MANAGEMENT
1. Menangani “Persepsi Manusia” Secara Sistematis
Adanya transformasi secara signifikan menciptakan “permasalahan baru”. Dalam hal ini, Pemimpin baru yang terlibat dalam Change Management akan diminta untuk maju, pekerjaan akan diatur ulang, keterampilan dan kemampuan baru harus dikembangkan, dan karyawan tidak akan langsung serta merta setuju akan adanya perubahan tersebut. Menangani masalah ini secara reaktif, kasus perkasus ditempatkan berdasarkan kecepatan, moral, dan hasil dalam risiko.

Pendekatan formal untuk mengelola perubahan — dimulai dengan tim kepemimpinan dan kemudian melibatkan pemangku kepentingan dan pemimpin utama — semua harus dikembangkan lebih awal, dan mulai diperkenalkan untuk diadaptasi saat perubahan bergerak melalui organisasi. Dalam hal ini perlu adanya pengumpulan dan analisis data, perencanaan, dan disiplin implementasi sebanyak halnya desain ulang strategi, sistem, atau proses. Pendekatan change management harus sepenuhnya diintegrasikan ke dalam desain program dan pengambilan keputusan, baik menginformasikan dan memungkinkan arah strategis. Ini harus didasarkan pada penilaian realistis tentang sejarah, kesiapan, dan kapasitas organisasi untuk berubah.

2. Mulai Dari Atas
Karena perubahan secara inheren akan menyebabkan keresahan bagi orang-orang di semua tingkat organisasi, ini karena mereka sudah terbiasa di dalam zona nyaman mereka. sehingga semua akan memandang bahwa perubahan harus dimulai dari CEO dan tim kepemimpinan untuk kekuatan, dukungan, dan arahan sebagai contoh dan pedoman dalam perubahan. Para pemimpin itu sendiri harus merangkul pendekatan baru terlebih dahulu, baik untuk menantang maupun memotivasi seluruh institusi. Mereka harus berbicara dengan satu suara dan mencontohkan perilaku yang diinginkan. Tim eksekutif juga perlu memahami bahwa, meskipun wajah publiknya mungkin satu kesatuan, itu juga terdiri dari individu-individu yang sedang melalui masa-masa stres dan perlu didukung.

3. Libatkan Setiap Lapisan
Sebagai kemajuan program transformasi dari mendefinisikan strategi dan menetapkan target untuk desain dan implementasi, mereka mempengaruhi berbagai tingkat organisasi. Upaya perubahan harus mencakup rencana untuk mengidentifikasi pemimpin di seluruh perusahaan dan mendorong tanggung jawab untuk desain dan implementasi ke bawah, sehingga perubahan “berjenjang” melalui organisasi. Di setiap lapisan organisasi, para pemimpin yang diidentifikasi dan dilatih harus selaras dengan visi perusahaan, diperlengkapi untuk menjalankan misi khusus mereka, dan termotivasi untuk membuat perubahan terjadi

4. Buat Kasus Formal
Individu berpikir secara rasional dan akan mempertanyakan sejauh mana perubahan diperlukan, apakah perusahaan menuju ke arah yang benar, dan apakah mereka ingin berkomitmen secara pribadi untuk membuat perubahan terjadi. Mereka akan mencari jawaban dari pimpinan. Artikulasi kasus formal untuk perubahan dan penciptaan pernyataan visi tertulis adalah peluang yang sangat berharga untuk menciptakan atau memaksa keselarasan kepemimpinan-tim. Apabila seorang pemimpin mampu membuat gambaran secara formal dan logis dengan kasus yang benar terjadi di lingkungan perusahaan, maka yang lain akan tersadar bahwa perubahan memang benar benar diperlukan

5. Ciptakan Kepemilikan
Para pemimpin yang akan memotori change management harus berkinerja lebih baik selama transformasi dan menjadi orang yang fanatik yang menciptakan massa kritis di antara angkatan kerja untuk mendukung perubahan. Ini membutuhkan lebih dari sekadar penerimaan atau persetujuan pasif bahwa arah perubahan dapat diterima. Ini menuntut kepemilikan oleh para pemimpin yang bersedia menerima tanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi di semua area yang mereka pengaruhi atau kendalikan. Kepemilikan seringkali paling baik diciptakan dengan melibatkan orang-orang dalam mengidentifikasi masalah dan menyusun solusi. Hal ini diperkuat dengan insentif dan penghargaan. Ini bisa berwujud (misalnya, kompensasi finansial, pemberian saham)

6. Komunikasikan pesan
Seringkali, change leaders membuat kesalahan dengan percaya tentang isu yang ada, apabila ada hal yang perlu di ubah dengan jalan yang mereka ingin tempuh. Program perubahan terbaik adalah dengan memperkuat komunikasi dengan tepat sasaran, teratur dan tepat waktu sehingga dapat menujukkan inspiratif dan praktis. Komunikasi mengalir dari bawah dan keluar dari atas, dan target untuk memberikan informasi yang tepat kepada karyawan membutuhkan waktu yang tepat dan untuk meminta masukan dan umpan balik mereka. Seringkali komunikasi yang berlebihan melalui banyak saluran yang berlebihan akan menyebabkan dampak yang kurang baik

7. Menilai lanskap budaya.
Program perubahan yang berhasil meningkatkan kecepatan dan intensitas saat mereka mengalir turun, menjadikannya sangat penting bagi para pemimpin untuk memahami dan memperhitungkan budaya dan perilaku di setiap tingkat organisasi. Perusahaan sering membuat kesalahan dengan menilai budaya baik terlambat atau tidak sama sekali. Diagnostik budaya yang menyeluruh dapat menilai kesiapan organisasi untuk berubah, membawa masalah besar ke permukaan, mengidentifikasi konflik, dan menentukan faktor-faktor yang dapat mengenali dan mempengaruhi sumber kepemimpinan dan perlawanan. Diagnostik ini mengidentifikasi nilai-nilai inti, keyakinan, perilaku, dan persepsi yang harus diperhitungkan agar perubahan berhasil terjadi. Mereka berfungsi sebagai dasar umum untuk merancang elemen perubahan penting, seperti visi perusahaan yang baru, dan membangun infrastruktur dan program yang diperlukan untuk mendorong perubahan.

8. Alamat budaya secara eksplisit
Setelah budaya dipahami, itu harus ditangani secara menyeluruh seperti area lain dalam program perubahan. Pemimpin harus eksplisit tentang budaya dan perilaku yang mendasari yang paling mendukung cara baru dalam melakukan bisnis, dan menemukan peluang untuk mencontoh dan menghargai perilaku tersebut. Ini membutuhkan pengembangan dasar, mendefinisikan keadaan akhir yang eksplisit atau budaya yang diinginkan, dan merancang rencana terperinci untuk melakukan transisi.

Budaya perusahaan adalah campuran dari sejarah bersama, nilai-nilai eksplisit dan keyakinan, dan sikap dan perilaku umum. Program perubahan dapat melibatkan penciptaan budaya (di perusahaan baru atau yang dibangun melalui beberapa akuisisi), menggabungkan budaya (dalam merger atau akuisisi perusahaan besar), atau memperkuat budaya (misalnya, barang konsumen atau perusahaan manufaktur yang sudah lama berdiri). Memahami bahwa semua perusahaan memiliki pusat budaya — lokus pemikiran, aktivitas, pengaruh, atau identifikasi pribadi — sering kali merupakan cara yang efektif untuk memulai perubahan budaya.

9. Bersiaplah untuk hal yang tak terduga
Tidak ada program perubahan yang berjalan sepenuhnya sesuai rencana. Orang-orang bereaksi dengan cara yang tidak terduga; daerah resistensi diantisipasi jatuh; dan lingkungan eksternal bergeser. Mengelola perubahan secara efektif membutuhkan penilaian ulang yang berkelanjutan atas dampaknya dan kemauan serta kemampuan organisasi untuk mengadopsi gelombang transformasi berikutnya. Didukung oleh data nyata dari lapangan dan didukung oleh informasi dan proses pengambilan keputusan yang solid, pemimpin perubahan kemudian dapat membuat penyesuaian yang diperlukan untuk mempertahankan momentum dan mendorong hasil.

10. Bicaralah dengan individu
Perubahan adalah perjalanan institusional dan sangat pribadi. Orang menghabiskan banyak waktu setiap minggu di tempat kerja; banyak yang menganggap rekan kerja mereka sebagai keluarga kedua. Individu (atau tim individu) perlu mengetahui bagaimana pekerjaan mereka akan berubah, apa yang diharapkan dari mereka selama dan setelah program perubahan, bagaimana mereka akan diukur, dan apa arti keberhasilan atau kegagalan bagi mereka dan orang-orang di sekitar mereka. Pemimpin tim harus sejujur dan sejelas mungkin. Orang akan bereaksi terhadap apa yang mereka lihat dan dengar di sekitar mereka, dan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Penghargaan yang sangat terlihat, seperti promosi, pengakuan, dan bonus, harus diberikan sebagai penguatan dramatis untuk merangkul perubahan. Sanksi atau pemecatan orang-orang yang menghalangi perubahan akan memperkuat komitmen institusi.

Sumber:
www.smartsheet.com
visecoach.com
www.strategy-business.com
www.techtarget.com
www.prosci.com
www.mindtools.com
whatfix.com
online.hbs.edu